В первую очередь стоит убедиться, что сотрудник сможет без труда пользоваться всеми рабочими инструментами и сервисами. Важно учесть не только физическую доступность офисных помещений, но и то, насколько удобны внутренние электронные системы и рабочие материалы.
До первого рабочего дня следует проверить:
Если сотрудник предоставил индивидуальную программу реабилитации и абилитации (ИПРА), рабочее место нужно оснастить в соответствии с рекомендациями. Подробнее об ИПРА рассказали в статье «Как правильно оформить на работу сотрудника с инвалидностью».
Отдельное внимание стоит уделить онбординговым материалам. Инструкции, презентации и записи встреч тоже должны быть удобны для восприятия:
Не менее важно заранее обсудить с самим сотрудником, как ему будет комфортнее работать и взаимодействовать с командой:
«Когда мы готовились к выходу сотрудника, который передвигается на коляске, нам казалось, что мы всё предусмотрели: установили пандус, подготовили рабочее место, компьютер и необходимое оборудование.
После первого рабочего дня я спросила у человека, как всё прошло. Конечно, я надеялась услышать: „Прекрасно, вы всё учли“. Но услышала: „Знаете, я всё понимаю, у вас первый раз, но то, что кофемашина и туалет на втором этаже, — это интересное решение“. Стало стыдно, что мы об этом даже не подумали.
Глупая ситуация вышла. Но после неё мы перестали гадать, что необходимо предоставить человеку, и начали спрашивать напрямую — так же, как и у любого другого специалиста. Эта история хорошо показывает: прежде чем готовиться к выходу сотрудника с инвалидностью, сначала стоит узнать, что именно ему нужно для комфортной работы».
Во многих компаниях есть стандартный план онбординга и адаптации, который помогает новым сотрудникам постепенно разобраться в рабочих процессах и понять ожидания компании. Обычно туда включают список задач на испытательный срок, график обучения, регулярные встречи с руководителем и точки контроля.
Если в команду приходит человек с инвалидностью, полностью перестраивать этот процесс не нужно. Но некоторые элементы, возможно, придётся скорректировать.
Например, слабослышащему сотруднику может быть сложно воспринимать большой объём информации во время устных обсуждений. В таком случае полезно заранее отправлять повестку встречи, фиксировать основные договорённости письменно и использовать для созвонов платформы с автоматическими субтитрами.
А если новый сотрудник передвигается на коляске, в первые недели работы лучше не назначать подряд много встреч в разных частях офиса. По возможности стоит выбирать для общих планёрок и совещаний наиболее доступные и просторные помещения.
В любом случае универсального сценария адаптации не существует. У каждого сотрудника — свои привычки, темп работы и предпочтения в коммуникации независимо от того, есть инвалидность или нет. Поэтому лучше не строить предположений, а регулярно обсуждать с человеком, насколько ему комфортно в текущем формате и нужно ли что-то изменить.
На время адаптации новому сотруднику часто назначают наставника, или бадди (от англ. buddy — приятель, дружище). Это более опытный коллега, который объясняет особенности работы в компании и поддерживает человека.
Бадди помогает:
При выборе наставника сначала подумайте, есть ли у кого-то в команде подходящий опыт: был ли раньше кто-то бадди для сотрудников с инвалидностью, работал ли в инклюзивной команде на предыдущем месте.
Если такого человека нет, выберите нескольких потенциальных наставников и обсудите с каждым, готов ли он к этой роли. Не все сотрудники чувствуют себя уверенно в такой коммуникации, если у них нет опыта, — это лучше выяснить заранее.
Также обращайте внимание на стиль общения. Для этой роли скорее подойдёт не самый общительный и шутливый коллега, а человек, который внимательно относится к деталям и умеет спокойно объяснять. При этом договоритесь, что наставник не должен чрезмерно опекать нового сотрудника или брать часть его задач на себя.
Когда выбор сделан, стоит заранее проинструктировать бадди: обсудить базовые правила общения, договорённости по формату коммуникации и предупредить, какие моменты важно учитывать в работе с новым сотрудником.
Лучше отдельно организовать небольшую встречу с командой, чтобы обсудить базовые правила общения с новым коллегой. Особенно если раньше у вас никогда не работали люди с инвалидностью.
Если компания маленькая, стоит собрать весь коллектив. В крупных организациях достаточно поговорить с руководителем нового сотрудника и коллегами, которые будут с ним работать.
Объясните сотрудникам следующие моменты:
«Важно объяснить команде, что есть определённые вещи, которые стоит учитывать в повседневном общении.
Например, у вас опенспейс и вы ждёте нового сотрудника с нарушением слуха. Нужно предупредить коллег, что лучше не обращаться к человеку из-за спины и не кричать что-то из другого конца офиса: сотрудник может просто не услышать.
Если в команду приходит человек, передвигающийся на коляске, важно следить, чтобы проходы не были заставлены сумками или коробками. А ещё — не бросаться чуть что к нему с помощью, если он сам об этом не просил. Часто люди делают это из лучших побуждений, но такая реакция может быть неуместной.
В идеале стоит обратиться в специализированную организацию и устроить командный тренинг по взаимодействию с людьми с инвалидностью. Это поможет снять неловкость и наладить взаимодействие между сотрудниками».
У команды могут появляться вопросы. Например, как корректно говорить об инвалидности. В такой ситуации можно поделиться с сотрудниками памяткой по инклюзивной коммуникации или просто объяснить, какие формулировки сегодня считаются нейтральными и уважительными. Подробнее о том, как корректно общаться с людьми с разными формами инвалидности, рассказали в этой статье.
Главное — чтобы руководитель и HR транслировали: инклюзивность — это обычная часть рабочих процессов, а не что-то исключительное.
Онбординг заканчивается не в первый день и не в первую неделю — это процесс на несколько месяцев.
В это время важно регулярно обмениваться обратной связью с сотрудником. Компании нужно убедиться, что ему комфортно и у него не возникает сложностей с адаптацией. Самому специалисту необходимо понимать, как он справляется с задачами и чего от него ждут. Поэтому во время онбординга стоит запланировать регулярные встречи с руководителем или HR, например раз в неделю или раз в две недели.
Во время таких разговоров фокус должен оставаться на рабочих задачах и процессе адаптации, а не на состоянии здоровья сотрудника. Не стоит превращать каждую встречу в обсуждение самочувствия и постоянно спрашивать, всё ли в порядке. Лучше спокойно уточнять, насколько человеку удобно работать в текущем формате и не мешают ли какие-то организационные моменты.
|
Неудачная формулировка |
Удачная формулировка |
|
Ты как вообще? Не слишком трудно? |
Как ты оцениваешь текущую нагрузку? |
|
Мы переживаем, не тяжело ли тебе. |
Есть ли что-то в процессах или коммуникации, что мешает тебе работать комфортно? |
|
С учётом твоей ситуации, может быть, тебе пока не брать такие задачи? |
Давай обсудим, какие задачи ты уже готов полностью вести самостоятельно, а в каких пока нужна поддержка. |
Давать обратную связь нужно так же честно, как и любому другому сотруднику. Не стоит чрезмерно сглаживать углы и объяснять любые ошибки инвалидностью человека. Следует спокойно обсуждать конкретные рабочие ситуации и вместе искать решения.
|
Неудачная формулировка |
Удачная формулировка |
|
Ну для начала и так неплохо. Не переживай. |
Ты хорошо разобрался с основными задачами. Следующий шаг — попробовать чуть увереннее подключаться к обсуждениям на общих встречах. |
|
Скорость сейчас не так важна. Главное — береги себя. |
Здорово, что ты так быстро освоил внутренние сервисы. При этом некоторые задачи пока занимают больше времени, чем планировалось. Давай посмотрим, как можно ускорить процесс. |
|
Наверное, тебе просто сложно работать в таком формате. |
Ты очень внимательно подходишь к работе с документами и редко допускаешь ошибки. При этом часть договорённостей теряется, когда задачи обсуждаются только устно. Давай подумаем, как сделать коммуникацию удобнее для тебя. |
Если во время адаптации возникают трудности, не стоит сразу делать вывод, что сотруднику не хватает навыков или мотивации. Иногда проблема связана с тем, что рабочие процессы не учитывают особенности человека.
Например, команда может забывать включать субтитры на созвонах для слабослышащего сотрудника. Или человека с расстройством аутистического спектра (РАС) могут посадить в самый центр опенспейса, где сложно сконцентрироваться. Чем раньше удаётся заметить и скорректировать такие моменты, тем быстрее и легче проходит адаптация.
Оценивать адаптацию сотрудника с инвалидностью стоит по тем же критериям, что и онбординг любого другого специалиста.
Обычно во время испытательного срока компании смотрят:
Конкретные KPI зависят уже от роли. Например, для менеджера поддержки это могут быть скорость обработки обращений, для аналитика — точность отчётов и соблюдение дедлайнов, а для дизайнера — качество макетов и работа с обратной связью.
При этом перед оценкой результатов стоит убедиться, что компания действительно создала условия для нормальной работы и адаптации.
Если спустя несколько месяцев человек уверенно ориентируется в рабочих процессах и становится всё более самостоятельным, значит, он как следует освоился в новой роли и чувствует себя частью команды.
Как видите, инклюзивный онбординг чаще всего не требует сложных решений или полной перестройки процессов. Обычно достаточно подойти к адаптации нового сотрудника чуть более внимательно. Чтобы ключевые рекомендации всегда были под рукой, собрали их в отдельный чек-лист.